Конференция раннего чата по интерфейсу, новая отправная точка для развития интерфейса, была проведена совместно с Nuggets. Добавьте WeChat codingdreamer в технологическую группу конференции, 20-я | Сессия внешнего управления, 23 января 2021 г., в прямом эфире.

Во второй половине дня состоится прямой эфир круглого стола, на котором Ю Бо, исследователь Ant Group и руководитель технологического отдела Alipay Experience, расскажет о том, «как создать отличную команду фронтенда». Пожалуйста, подпишитесь. вверх:www.huodongxing.com/go/tl20

существуетКонференция GMTC в Шэньчжэне 2019После обмена (2019-12-21) уже год спустя, в субботу, чтобы провести над фронтом в начале двадцатого собрания чата, потребовалось два года назад, чтобы поделиться контентом, слегка скорректированным, одновременно выпущенным в Наггетс, начать обсуждение.

Привет всем, яScott, для меня большая честь зайти на сайт GMTC, чтобы пообщаться с вами.Я 9 лет пишу код и работаю в трех компаниях:

В первом абзаце я работал в Али (4 года с 2010 по 2014).Когда я ушел из Али, в Али уже было 70 000 или 80 000 сотрудников, и это была уже суперкрупная компания.В те годы я не занимался внешний интерфейс.Управление находится под влиянием только некоторого руководства.

Во втором абзаце я пошел начинать бизнес в 2014 году (3 года с 2014 по 2017 год), стал соучредителем Moveha&CR и работал техническим директором.В начале было всего 2 человека, которые принадлежали к микропредприятиям.Когда мы собирались закрыться после 3 лет работы, в компании работало 20 человек, и компании также перешли от микропредприятий к малому бизнесу.

С абзаца 3 и по настоящее время я руководил командой разработчиков в «Song Xiaocai» в Ханчжоу. Когда я впервые пришел, в компании работало более 200 человек, и только более 20 человек занимались исследованиями и разработками. Среднее предприятие Сейчас в нашей компании работает около 700 человек, что считается типичным средним и крупным предприятием.

Будь то гигантское и сверхкрупное предприятие, такое как Али, или стоящее за ним микропредприятие, маленькое предприятие, предприятие среднего размера или крупное предприятие, модель НИОКР и модель управления каждого типа компании очень разные.

Я занял руководящую должность, когда начал бизнес, но в то время, поскольку я приносил продукты, операции и технологии, команда была небольшой, а сложность бизнеса была низкой, поэтому все это было слабым управлением, и это было только последнее. 3 года, что я был полностью углубленным управлением. , команда, которую я возглавлял, также претерпела много глубоких изменений. Количество приложений, за которые отвечает команда фронтенда, увеличилось с однозначных цифр до более чем 60, и команда увеличено с минимум 6 до 20. Это типичная команда малого и среднего размера, и команда обучается экспертами.От 0 до 7 (включая 2 нанятых), также есть 4 супервайзера, которые могут руководить командой самостоятельно. Это можно рассматривать как полный процесс от слабого к зрелому, и я лично завершил трансформацию управления.

Эти три сегмента карьеры заставляют меня постепенно переходить от технического менеджера к техническому менеджеру. Когда я проанализировал этот процесс, я обнаружил, что я наступил на много ям, и я пошел многими окольными путями. -конечные инженеры имеют такое же беспокойство. . Например, заниматься управлением или писать код для создания структуры? Есть ли у инженера потолок? Когда я могу рассмотреть возможность трансформации управления? На этом пути делать технологии, сталкиваются с водоразделом, как его выбрать? Сегодня я поделюсь своим опытом, надеюсь вдохновить всех.

Контент, которым мы с вами сегодня поделимся, будет разделен на четыре части: во-первых, с точки зрения отрасли, с помощью выборки, пусть каждый получит общее представление о текущем статусе выживания малых и средних интерфейсных команд в отрасли ( малые и средние команды, упомянутые здесь, относятся, в частности, к 20 человекам. Во-вторых, я поделюсь с вами самостоятельной мутацией новых менеджеров, затем я кратко расскажу о своем двухлетнем опыте управления на переднем крае Songxiaocai, наконец, , некоторые мои взгляды и предложения по управлению.

1. Узнайте - текущее положение малых и средних фронтенд-команд

В 2017 году Национальное бюро статистики выпустило стандарт для разграничения размера предприятий:

• Общая численность компании составляет менее 10 человек, а годовой доход менее 1 млн. Это микропредприятие;
• Общая численность компании менее 100 человек, а выручка менее 10 млн — это малый бизнес;
• Общая численность компании составляет менее 300 человек, выручка менее 100 миллионов, и это предприятие среднего размера.

На картинке выше показана моя собственная группа внешнего управления (по состоянию на конец 2019 года насчитывается около 500 внешних TL), все из которых являются внешними супервайзерами. Каждый внешний супервайзер должен привести не менее 3-4 человек и более 70-80 человек. Я провел опрос этой группы.На тот момент в группе было всего 340 фронтенд-супервайзеров, из которых 170 фронтенд-супервайзеров были использованы в качестве выборки.Данные опроса следующие.

Основными направлениями опроса являются: их опыт работы, болевые точки в коллективе, план подбора персонала на ближайшие два квартала, то есть их потребности в трудоустройстве.

1. Исследования: Супервайзерская группа и анализ

Как видно из этой таблицы, 340 фронтенд-супервайзеров в сумме составляют более 2000 человек, то есть каждый супервайзер приводит в среднем около 6 человек. Среди более чем 170 фронтенд-супервайзеров в выборке общее количество людей, которых они наберут в ближайшие полгода, составляет более 700, а фактическая потребность в экспертах составляет почти 30%.

Это практически невозможно для рекрутмента.Хорошо иметь одного эксперта на 10 кандидатов.Из данной таблицы можно сделать следующие выводы:

• Эта отрасль просто нуждается в фронтенд-супервайзерах, особенно хороших фронтенд-супервайзерах.
• Когда нынешняя интернет-компания переходит из ранней стадии в среднюю, ее требования к старшим экспертам и супервайзерам становятся все сильнее и сильнее, и требования будут все выше и выше.
• Навыки подбора персонала постепенно стали необходимым навыком для тимлида или фронтенд-супервайзера.Если у вас нет возможности набирать людей, в будущем компании будет очень сложно расширяться, в том числе формировать новые эшелоны, и вы можете стать узким местом для команды.
• Управленческие навыки (управление людьми, управление проектами) постепенно станут плюсом для старшего фронтенда.Если старший фронтенд упадет, он тоже станет экспертом.Если вы пойдете в структуру, вы тоже пойдете в Управление в будущем.В этот день также будут важны знания, методы и опыт, которые вы ранее приберегали для управления.
• Последнее - это общая среда.Даже если условия экономического спада неблагоприятны, рынок высококачественных талантов для фронтенда все еще в дефиците, и большое количество фронтенд-супервайзеров не может нанять своих любимых людей.

На изображении выше показан пример этих 170 внешних супервайзеров. Можно обнаружить, что количество команд, руководимых большинством супервайзеров, составляет менее 10 человек, что составляет более 65%, они относятся к малым и средним командам или относительно небольшим командам. Тогда стаж работы этих руководителей, доля от 3 до 8 лет является самым большим. Их управленческий опыт составляет максимум на данном этапе 13 лет. Это показывает, что за последние 4 года, с 2016 по 2019 год, спрос на супервайзеров во всей отрасли увеличился.

2. Новые руководители и болевые точки

Вновь назначенный руководитель, будь он в воздухе, или получил повышение, или был повышен в должности своим начальником, как правило, столкнется с массой проблем. Проблемы 170 супервизионных отзывов из предыдущего опроса, я просто класс категорий к ним, с частью сообщества, которая больше всего обратной связи из-за отсутствия желтого цвета.

• Up Management: босс на самом деле заставить его работать, часто не в состоянии получить достаточное разрешение.
• Распределение энергии: я должен участвовать в различных обзорах совещаний, определять производительность и находить время для набора людей У меня нет времени писать код, и моя технология устареет.
• Командная атмосфера: тимбилдинг, как правило, заключается в том, чтобы выйти на прогулку или пообедать.Эффект часто не очень хороший, или есть разрыв с вашими собственными ожиданиями.
• Развитие таланта: как развивать? Познание этого произведения относительно слабое, и конкретной методологии нет.
• Оценка эффективности: система оценки эффективности компании может быть не очень совершенной, что затрудняет мне проведение оценок в команде, будь то формулировка, внедрение или даже окончательная оценка правил.
• Исследование технологий: если вы хотите попробовать лучший выбор технологий и решений в команде, во-первых, хотите ли вы и ваши одноклассники сделать этот шаг, во-вторых, если босс просит меня сделать это, вы должны задать вопрос Марк, и еще раз Разрешены ли все аспекты условий компании или подходят ли они, когда они не выполняются, исследование технологий всегда остается в свободное время, и развитие технологий обязательно будет затронуто.
• Убеждение публики: может быть, этот руководитель только что был в полете, повышен в должности или заменен.Столкновение с фронтовыми одноклассниками, которые очень личные и эмоциональные, они отказываются принимать вас, когда они мягкие, и заставляют их уйти, когда они жесткие. Босс вами недоволен, следующие вас не одобряют, и трудно попасть между двух концов.

Подводя итог, выясняется, что, хотя команда фронтенда небольшая, ее может быть сложнее привлечь, чем сервер. Кроме того, из тождества написания кода на фронтенде процесс медленного продвижения к управлению кажется очень простым, достаточно написать страницу, чтобы сделать проект, а на самом деле все гораздо сложнее.

В конце концов, на фоне предпринимательства родилось так много малых и средних предприятий.В условиях жизни и смерти каждый день их институциональные системы и пространство продвижения неровны, не говоря уже о почве для технологического роста, в такая ситуация Можно себе представить, как трудно управлять в окружающей среде.

3. Омоложение фронтенд-команды – вызовы

Из вышеприведенной таблицы «Распределение управленческих номеров» видно, что многие фронтенд-менеджеры имеют опыт работы от 3 до 8 лет, но его управленческий опыт составляет всего 12 лет.В настоящее время его технологии могут быть не очень хорошо подготовлены. Управление немного подкачало. Конечным результатом является то, что, хотя управленческие навыки не очень хорошо развиты, технология была заброшена, поэтому на этом этапе может быть трудно планировать карьеру, что также является объективным статус-кво.

Я только что говорил о рассмотрении проблем, с которыми он столкнулся, с точки зрения менеджера, а затем переключившись на точку зрения студентов ниже менеджера, мы обнаружим те же проблемы:

В настоящее время фронтенд-менеджеры часто сетуют на то, что нынешними молодыми людьми руководить не так легко, как в прошлом. Средний возраст моей команды 26 лет.После этого многие последовательно набранные после 95-х обнаружили, что есть явные различия, но привести это непросто, это не означает проблему самих людей.Вышесказанное есть что фон роста и брендинг рабочего места разных поколений различны, то есть в новых трудовых отношениях эта группа новых сотрудников изменилась по сравнению с предыдущими сотрудниками с точки зрения познания, трех взглядов и концепций рабочего места, но все аспекты компании система не менялась с той же скоростью, и в это время менеджеры среднего уровня находятся перед дилеммой.Он может понять моменты, которые волнуют молодых людей, но ему трудно изменить всю систему компании .

Я также провел здесь опрос многих новичков в области фронтенда. Около пятидесяти или шестидесяти студентов представили опрос. Их пункты обслуживания в основном разделены на четыре категории:

• Рост: У нынешних одноклассников очень сильное стремление к росту.Неважно, большая у вас компания или маленькая, если новые одноклассники не могут здесь хорошо расти, они не смогут удержать людей. Поскольку передовые технологии быстро меняются, он очень обеспокоен тем, что рост не сможет угнаться за ним, и через два-три года он будет списан, потеряв свою конкурентоспособность.
• Зарплата: я думаю, что это то, о чем поколение после 80-х было слишком смущено, чтобы говорить о светлой стороне. Все говорят о видении и чувствах. Говорить о деньгах кажется слишком вульгарным, но это очень реальная проблема. лицом к лицу сталкиваться с требованиями молодого поколения, они просто хотят путешествовать, зарабатывать деньги, чтобы содержать свою семью, и нуждаются в большем доходе.Для него, когда он значительно вырастет, компания также должна дать ему соответствующие стимулы.
• Атмосфера: Атмосфера в команде очень важна и зависит от опыта работы каждого. Может быть, навыки этого одноклассника тоже хороши, и его бизнес в порядке, но когда атмосфера нехорошая, например, так называемая офисная политика, чувства этого одноклассника очень плохи.
• Отношения равенства: Слово «равенство» может быть неточным. На самом деле это плоская система управления компанией. Существуют ли строгие отношения между верхним и нижним уровнями? Это жесткая модель управления, которой не хватает теплоты, особенно при работе с проблемы предвзятые и миска с водой?Когда это явно несправедливо, ему трудно принять взгляды сотрудников.

Так что иногда, некоторые студенты с хорошим потенциалом, вы набираете его, но постепенно его состояние не очень хорошее, причина этого, вероятно, в его росте, зарплате, атмосфере и равенстве в первые несколько месяцев. Здесь я чувствую один или два недостатка компания, которую я не могу принять.В это время его внутренняя ОС стала: все равно я уже попал в эту яму, еще раз вынесу, и через год-два уйду.Он начал готовиться к отъезду .

4. Заключение: проблемы менеджмента

Что ж, в небольших и средних командах по всему Китаю кажется легко возглавить небольшую группу по работе с клиентами, но для этих новых супервайзеров это сложно.В прошлом эти студенты были как рыба в воде, но они боролись, когда они начали управление. Почему? Ну, это из-за текущего состояния существования на переднем крае. Естественно, между большими компаниями и маленькими компаниями есть огромные различия:

Эти различия будут более подробно раскрыты в малых и средних компаниях.Подытожу, для front-end супервайзера в команде малых и средних компаний проблемы, с которыми он сталкивается, в основном делятся на шесть аспектов:

• Компания не сильна: во-первых, есть проблема с выбором предпринимательского пути компании, бизнес-модель компании проблематична, и компания не сильна, что очень фатально.
• Босс неэффективен: у босса есть власть принимать решения, но он может мало знать о технологиях, продуктах и ​​операциях Слабое знание этих аспектов делает невозможным полное принятие более гуманной и эффективной модели совместной работы в Интернете.
• Плохая организация: отдел кадров и начальник не могут прийти к консенсусу, вся построенная платформа компании хаотична, а каналы размыты.Такие организационные отношения вызовут у сотрудников плохие чувства.
• The business is not to force: the business part may be partial sales or offset, he is very strong, not necessarily scientific for the Internet, it will be rain for a while, which may lead to very passive and weakness of the entire product technology отделение.当他们的目标不清楚，KPI 天天变的时候，作为管理者就变得更为被动，慢慢成为了上下连通的传声筒，而非参与者和决策者。
• Продукты не форсировать: рынок хороший продакт-менеджер, очень дорого, тридцать-сорок тысяч не брать не меньше, чем настоящая муха может держать сложную продуктовую линейку, продакт-менеджер, но многие владельцы компаний не хотят тратить деньги , генерал наймет один или два года работы менеджера по продукту, чтобы выйти на первое место этот инструмент, чтобы сделать на линии. Именно потому, что это приводит к когнитивному продукт-менеджеру, он не имеет права на этот уровень дискурса, не делает себя бездействующим, поэтому возникающие потребности всей кучи приходят, и для компании долгосрочный тип архитектуры продукта ставится не в состоянии контролировать .
• Недостаточная технология: обычно технический директор команды основателей может не иметь чисто технического образования, или в настоящее время он не понимает более передовые технологии экологии, или понимает технологии, но недостаточно дружелюбен к инженерам, в результате чего команда может использовать только некоторые старые технологии, не желающие исследовать инновации и сортировать нормы, а также создавать долгосрочную ценную инфраструктуру и кадровый резерв.

В целом, фигура в правильных квадрантах, каждый слой представляет собой проблему, сделает внешнего супервайзера с командой очень неудобным. Вы можете работать с командой, все меньше и меньше людей, или с людьми, не меньше, вы идете первым, очевидно, что это потеря для компании, поэтому эти проблемы как для компании, так и для компании, какую сторону управления, мы не можем закрывать на это глаза, потому что все затраты в конечном итоге оплачивает компания и вся инвестиционная команда.

2. Позиционирование - самомутация новых менеджеров

Основываясь на отраслевом статусе и среде управления, о которых говорилось выше, если бы я действительно работал в малой и средней компании, как бы я позиционировал себя в такой предпринимательской среде?Мир очень большой, я хочу выйти и увидеть его.

Вопрос все-таки стоит, как руководителю в таких условиях что-то делать, ведь все компании тоже прошли такую ​​раннюю стадию, чем раньше стартап, тем тем более, я тут скриншот сделал, супервайзер привел команда из 8 человек.Он задал мне много вопросов.Я обобщил его вопросы.На самом деле непонятными были три вопроса:

1. Самоанализ: кто я

кто я? Как технический директор в моей компании, мы все занимаемся развитием других и достижением других.Прежде всего, я должен спросить себя, каких достижений я могу достичь? Чего я хочу достичь? Если я хочу тренировать других и привлекать членов команды к планированию для них, предпосылкой является то, что у меня всегда есть возможность планировать для себя. Тогда команда должна работать над проектом, чтобы компания "воевала". Какие ресурсы мне потребуются до, во время и после войны? Все эти вопросы должны быть продуманы максимально четко на начальном этапе руководства командой.

2. Позиционирование: за что отвечать

Если "кто я" ясен, то следующее, на что следует обратить внимание, это моя задница Теперь, когда я здесь, за что я несу ответственность?

Посмотрите на красную часть рисунка ниже. Как внешний супервайзер технического класса, вы должны нести ответственность за технические решения, а затем за результаты проекта. Эти два основных элемента должны быть неизбежны. Если эти два не могут быть выполнены хорошо , Все обсуждается.

Тогда исходя из этого, мы должны быть максимально ответственны за результаты продукта, потому что как менеджеру вам нужно общаться с параллельными отделами, участвовать в обзорах, расставлять войска, координировать ресурсы, настраивать платформы и т.д., а потом вы можете помочь Вы несете ответственность за результаты бизнеса.Если вы не чувствуете себя достаточно сильными в отношении продуктов и бизнеса в это время, вам будет трудно проявить свои силы.

Будь то принятие технических решений, результаты проекта или результаты продукта и бизнеса, это ответственность менеджеров.Во всем процессе мы надеемся, что команда будет становиться больше и сильнее, а люди будут становиться все сильнее и сильнее.

Как проявить великого и сильного? На самом деле талант может вырасти, то есть эшелон таланта. Тогда пусть люди объединят два в одно и скрестят друг друга, чтобы дела могли совершаться и люди тоже могли совершаться.

Формирование войск разделяется в каждом из боевых планов компании, это может быть завоевание рынка сбыта в Южном Китае, или быстрое расширение пользовательского масштаба.Сколько боёв какого рода, и в итоге тактическое расположение передового штаба в ходе каждого боя. Руководители небольших и средних клиентских команд большую часть времени находятся на уровне кампании и меньше вовлечены в разработку стратегии, но они могут участвовать в планировании кампании и тактике, особенно в части развертывания, которая более склонна к уровень исполнения Кто за что отвечает, какая роль, какой проект, какое содержание и как вы его оцениваете?

В чем суть формирования войск? Компания — это бронированная армия солдат, а также проект бронированных инженеров. Поэтому в долгосрочной перспективе очень важен человеческий рост, а в краткосрочной перспективе очень важны бизнес-результаты. Таким образом, это можно рассматривать как короткий цикл для завершения исследований и разработок одного проекта продукта за другим путем организации войск, а длинный цикл можно рассматривать как предоставление команде возможности неоднократно участвовать в проекте посредством формирования войск снова и снова. , чтобы постоянно выбирать Потенциальные технические костяки будут продолжать изменять форму этого эшелона талантов и создавать сильную команду исследований и разработок, которая может вести жесткие бои за компанию.

Так называемый отбор и удержание, по сути, заключается в укреплении фундамента эшелона талантов и стимулировании потенциала участников посредством сражений. Тогда вам необходимо иметь комплекс эффективной системы трудоустройства, но в процессе отбора и удержания он будет основываться на основных ценностях компании (культуре, атмосфере, основных принципах ведения дел и т.д.) Только так можем ли мы продолжать продвигаться к уровню принятия решений компании в течение нескольких лет предпринимательской деятельности и, в конечном итоге, способствовать постоянной реализации видения и миссии компании.

Итак, за что именно мы, как фронтенд-менеджеры, отвечаем?Помимо более отступающей части выше, она разобрана на сотрудников.Если конкретнее, то она фактически отвечает за треугольник справа: способности сотрудников, готовность сотрудников, организационная среда, также известная как треугольник Ян организационной способности. Есть книга о Треугольнике Ян, можете прочитать, если интересно.

Способность, желание и окружающая среда здесь являются объектами, за которые менеджеры должны нести ответственность.Перевод заключается в том, есть ли у сотрудника способность завершить проекты, с которыми он сталкивается, каково его отношение, познание и модель, и готов ли он принять и завершить его.Такая задача состоит в том, чтобы сопротивляться пассивному или возбужденно-активному, а другая состоит в том, способствует ли ему вся организационная среда делать дела, серьезно это или нет, является ли канал продвижения гладким или нет, и поддерживающие стимулы компании не идеальны, может ли механизм обучения идти в ногу со временем, и даже являются ли спецификации, процессы и документы в технической группе зрелыми или незрелыми... и так далее.

3. Оценка: какими компетенциями вы обладаете?

Какими возможностями я должен обладать как фронтенд-менеджеру перед ответственными объектами, упомянутыми в предыдущем разделе?

Следующее разобрано из трех углов, соответственно:

• С точки зрения команды, для меня это должно быть формирование команды.Для достижения этой цели эта команда в нашей компании должна иметь исследования и разработки, технологические инновации, применение данных, формулирование отраслевых технических стандартов для продвижения евангелизации. , построение барьеров интеллектуальной собственности и возможностей коммерциализации технологий.
• С точки зрения менеджера, как менеджера, это талия компании и глава команды, но команда - это нога компании, поэтому в это время у меня не должно кружиться голова, моя талия не должна быть мягким, и мои ноги не должны быть короткими Программирование, эксплуатация и обслуживание, продукт, бизнес, управление и другие возможности не станут узким местом команды.
• С точки зрения объектов управления, как менеджер, стоящий перед отдельными работниками, я должен иметь возможность заставить людей в организации развиваться в правильном направлении, то есть мою способность обучать и развивать их. это, и создать организационную среду, способствующую его способности сделать это.

На основе этих трех объектов: команда, я сам и маленькие партнеры, которых я привожу, я определяю способности, которыми я должен обладать (то, чего у меня нет на данный момент, нужно будет практиковать в будущем).После окончательной интеграции, Я могу нести ответственность за организацию, то есть отвечать за стратегические цели компании, отвечать за рост талантов.

Здесь новые внешние супервайзеры склонны уделять слишком много внимания умению программировать архитектуру, эксплуатировать и обслуживать, потому что за последние три, пять и восемь лет они стали техническими экспертами в технической области, но они также станет профессиональной инерцией, но игнорировать их.Актуальность других способностей расти.

Эти способности являются самостоятельными требованиями и требованиями команды с технической стороны, но эти способности объединены в матрицу возможностей менеджера. Это только базовые навыки. Одних базовых навыков недостаточно для фронтенд-супервайзеров. Вы должны быть пассивными. активно делать больше.

В дополнение к базовым навыкам менеджеры должны сыграть полное значение, вам нужно будет иметь продукты, включая комплексные возможности управления бизнесом:

4. Опыт: многоразовые подходы

Для менеджеров небольших и средних клиентских команд есть несколько очень простых методов, которые можно применять напрямую.Я усовершенствовал повторно используемые методы и обобщил их в 4 этапа: самопозиционирование, тщательная диагностика, планирование выполнения и вывод осадков. , Позиционирование Это имеет двустороннее влияние на практический результат. Для этого требуется достаточно информации, поэтому время связано. Здесь я в основном говорю о планировании и исполнении.

Консенсус по ценностям очень важен при планировании и реализации.Это то, с чем сталкиваются многие менеджеры.Конечно, консенсус по ценностям должен быть сформирован.Если у вас недостаточно информации об организационной среде и т. д., синхронизация с бизнес-стороной или начальником не может быть гладким, что приводит к тому, что проект не может быть реализован после планирования или даже не может получить эффективное разрешение.

Когда проекты часто не идут гладко, мы должны задуматься о том, не достигли ли мы уровня консенсуса по ценности, Это может быть принятие нового стека технологий, попытка новой модели НИОКР или даже вывод некоторых бизнес-предложений. , в самом начале критерии познания и оценки у всех разные, что особенно стоит внимания руководства.

Затем, после того как все это сделано, мы должны максимально урегулировать цифры и падежи. Например, выпадение способностей, рутинная игра и т. д., а затем поделитесь ими внутри и снаружи или даже со всем сообществом. Это принесет три преимущества. Первое — дальнейшее распространение способностей и опыта в команде. , во-вторых, чтобы доказать, что ваше решение эффективно, а в-третьих, чтобы использовать его в качестве доказательства для следующего консенсуса, чтобы снизить порог для будущего консенсуса.

3. Обзор - двухлетний путь управления передним концом Xiaocai.

Прежде всего, расскажу о текущей ситуации, когда я руководил командой.Я был в воздухе.В начале в команде было семь человек.Не успели полностью запомнить имена, ушли двое одноклассников. На втором месяце нашел коллегу, из-за проблем со способностями сложно было получить положительный результат, а позже его уговорили уволиться. Поэтому за первые три месяца принятия команды ушли три человека, оставив четыре человека в первоначальной команде из семи человек. Что бы вы сделали, если бы столкнулись с такой ситуацией?

Я не буду здесь рассказывать историю, потому что слишком много набросков истории, но в виде таблицы я разберу ключевые моменты решения, с которым я столкнулся в этой ситуации, и повторю ее для всех, особенно часть итогов, чтобы помочь вам понять меня Способ ведения дел выглядит так:

1. Собственный путь роста менеджера

Если у вас нет возможности планировать для себя, как вы можете планировать для других?На приведенном выше рисунке показана таблица, которую я составил, когда впервые пришел в компанию в 2017 году. основная структура похожа.

Я разделил свои способности по временной шкале, верхняя часть — это мои профессиональные способности, которые связаны с технологиями, а нижняя часть — некоторые общие способности, я буду анализировать свое психологическое состояние, карьерные цели и распределение энергии по слоям и этапам. сила, широта и глубина мышления об отрасли и др. Проведите долгосрочное и широкоугольное наблюдение за матрицей способностей и карьерным путем.Это первое, что я делаю после прихода в компанию, то есть уточняю себя.Это тоже моя обычная группа в WeChat.Один из основных инструментов , плюс другие инструменты и мой жизненный и профессиональный опыт, я могу быть уверен, что выдам некоторые общие указания, советы и вдохновение для любого молодого фронтенда, чтобы помочь ему лучше планировать себя в каждом из них. Как позиционировать себя в каждом проекте на рабочем месте, и куда идти отсюда.

2. Положение в отрасли

Далее, как мы узнаем, что делает отрасль? В начале у компании Xiaocai было только React NativeApp и несколько промежуточных и серверных систем на стороне ПК, которые представляют собой систему ERP.Если я хочу продвинуть эту команду дальше, то я должен сначала посмотреть на компании и команды которые используют стек технологий RN, с какими проблемами столкнулись в прошлом году, какие конструкции были сделаны, какие методологии и инструменты были использованы, а не полагаться на закрытые двери.

На самом деле, Интернет - это сеть третьего уровня. Найти студентов в этих областях несложно. В частном порядке я приглашаю их перекусить, чтобы поговорить о карьере и технологиях. В принципе, никто не будет сопротивляться. Так что я несколько лекций на конференции.Некоторые из них связались с командой электронной коммерции в Юго-Восточной Азии, чтобы отправить красные конверты, чтобы звонить ночью, а некоторые из них отправились в Шанхай и пригласили их поужинать наедине, чтобы поболтать о том, сколько людей в фронтенд-команда, сколько приложений, сколько людей в компании и на какой стадии финансирования (фокус компаний на разных стадиях) различаются), какую инфраструктуру делает технический стек и т. д. Эта выборка не обязательно должна быть очень большой, и я нашел дюжину человек, которые собрали для себя проблемы команды и опыт работы с экосистемой APP RN.

Кроме того, узнав таким образом о ситуации в других компаниях, а затем сравнив по горизонтали и обнаружив, что наша компания находится ниже всей горизонтальной линии, позиция команды и отправная точка становятся ясными. поглощая многоразовый опыт в отрасли.

3. Диагностика проблем команды

Диагностика требует тщательного просмотра, прослушивания и наблюдения с одноклассниками, работающими на передовой в повседневной работе. На самом деле в первые месяц-два проблем будет много и предотвратить их будет сложно. Например, в официальной релизной версии в среду мы отправляли пакет тестовой среды, когда пользователи открывали его, то не могли авторизоваться, затем, продав его, оформляли заказ, оказалось, что данные заказа были не отражалось, и пользователь его вообще не видел, т.к. его данные генерируются в тестовой среде, так что это очень большая онлайн-бага, не говоря уже о прямой модификации всего исходного файла пакета node_modules, а затем пуш напрямую на складе... После того, как эти проблемы были подчеркнуты в среду, это может быть вторая неделя.

Я записал все эти вопросы, исписал их на целую страницу, а затем классифицировал все эти вопросы по абстракциям, суммировав таким образом большие вопросы на картинке выше:

• Планирование карьеры неясно, и все не совсем понимают, что может фронтенд, что делать, за что нести ответственность, какие основные моменты можно сделать, как сделать в будущем карьерный путь, и что повлияет на текущую сложится ситуация на будущей карьерной траектории, и я сам буду ею управлять в будущем Или делать структуру, на каком уровне индустрии находится команда... Все не могут понять.
• Люди нестабильны.Когда я туда ездил,команда заходила на 3 фронтенда один за другим.До меня команда ездила на больше фронтендов в первом полугодии.На самом деле эта проблема существовала всегда. Мой десант привел к смене команды, но проблема со стабильностью у этой команды была всегда, и ее причину нужно раскапывать.
• Существует много нехватки навыков, поэтому RN можно использовать только для разработки APP, а резервы навыков на стороне ПК и Node.js очень малы, что не может поддерживать больше форм продуктов, вызванных расширением объема бизнеса в будущем.
• Плохое чувство сотрудничества, эмоциональное общение с продуктами, серверной частью и операциями, отсутствие заботы о самотестировании недостаточно, плохое общение и решение при возникновении проблем и множество жалоб.
• Инфраструктура инструментов слаба, практически нет инструментов НИОКР для повышения эффективности, в том числе исполняемых нормативных систем.
• Восприятие бизнеса отсутствует, работают как приходят, часто работают сверхурочно, но непонятно, что делают фронтовые продажи этого бизнеса, каковы цели компании на ближайший квартал и реальная проблемы и ценности, стоящие за продуктами.
• Эшелон не установлен, и студенты с хорошими навыками могут заниматься наименее техническими делами, а некоторые более сложные проекты могут быть поручены студенту со средними навыками, а отсутствие достаточного руководства приводит к частым проблемам, и вся в команде есть кадровый эшелон, также трудно заполнить позиции, а персонал можно обменять только на временную поддержку.

Я использую этот метод для диагностики проблемы в команде.Только достаточно четко диагностируя проблему, мы можем назначить правильное лекарство.Например, мы сделали некоторые инструменты от 0 до 1 для слабой инструментальной инфраструктуры, и у нас есть данные, кейсы и оценки стандарт. (Как показано ниже)

Затем, после более чем года строительства, к октябрю 2018 года эти проблемы были в значительной степени смягчены или даже лучше решены.

4. Статус канала продвижения

Следующие несколько столов можно рассматривать как срезы команды под микроскопом.Когда проблема команды будет решена, студенты столкнутся с проблемой продвижения по службе. Этот вопрос очень важен.Это означает, что у товарищей по команде может быть больше возможностей для авторизации, в том числе возврата заработной платы компании и льгот.Если этот вопрос будет скрыт или не реализован, то это будет очень плохо для студентов.

На самом деле раньше у нашей компании не было четкого канала продвижения, только словесный. К концу 2018 года у нашей компании наконец-то была очень полная система продвижения по службе, в том числе я и другие руководители, также занимающиеся этим вопросом. Я каждый год провожу инвентаризацию, чтобы увидеть, сколько студентов в команде могут соответствовать стандартам повышения.Если это не прозрачно, сотрудники легко могут не иметь целей.

5. Статус-кво эшелона способностей

Каждый год я буду проводить тщательное исследование и диагностику членов команды, например, сколько есть младших, средних, старших и старших экспертов.Я посмотрю, сколько студентов в команде можно повысить.Даже если канал продвижения не прозрачно, мы также можем использовать эшелон способностей для оценки участников.

Кроме того, здорова ли форма всего эшелона, будь то большая голова и тонкая талия, или талия, но нет ног, то форма этого эшелона должна быть оптимизирована за счет внутреннего обучения и внешнего набора, включая достаточное количество ног и сильная талия, особенно После того, как ваша команда достигнет десятка человек, она может быть разделена на небольшие группы.В это время каждый лидер группы будет выбран из этих тали и станет новым руководителем.Вам необходимо всесторонне проверить всю эшелонированную структуру и сделать необходимый персонал.Бэкап.

6. Статус бизнес-продуктов

Для менеджеров необходимо понимать текущее состояние бизнес-продуктов. Мое предложение состоит в том, что, когда фронтенд-супервайзер только пришел в компанию или только что переключился на новый домен бизнеса, когда он не знаком с бизнесом, он должен быть толстокожим, даже если бизнес не зовет вас на встречу , вы должны слушать это, если только вас не зовет бизнес.Выталкивайте это или слушайте внутри, это один из способов.

Другой способ — зайти на бизнес-сайт, будь то телефонный звонок, чтобы узнать об использовании продукта, или перейти на бизнес-сайт, чтобы узнать, как сотрудники компании продвигают ваши продукты. различные узлы бизнеса вверх и вниз. Не просто слушайте, что говорит менеджер по продукту.

На самом деле, эти методы должны использоваться в комплексе, и качество продукции всей компании должно быть максимально полно исследовано, не обязательно комплексным, но должно быть относительно точным, и стремиться к участию в нем и получить материалы из первых рук. Отзывы менеджера по продукту для Yours и отзывы бизнеса для вас могут не соответствовать действительности.

Например, в первые дни мы следили за продажами на СТО, чтобы узнать, как они используют приложение, и обнаружили некоторые проблемы. Наши пользователи размещали заказ и нажимали кнопку «Заказать» в приложении. заказ пользователя. , После того, как отдельные продавцы возьмут блокнот и запишут их, продавец будет использовать свой собственный мобильный телефон, чтобы помочь пользователю разместить заказ. Это называется непроизвольным заказом. Мы думали, что наш продукт был использован самим пользователем, но мы не ожидали, что продавец будет использовать его.Похоже на эти проблемы, если вы не на месте, вы никогда не сможете прикоснуться к нему, и вы никогда не сможете его понять. Вы усердно работали в течение нескольких месяцев, чтобы создать приложение, в котором говорится, что вы хотите удовлетворить потребности пользователей в заказах, но результатом станет инструмент для заказа некоторых продаж.

Когда объемы бизнеса компании или крупные проекты параллельны, часто обнаруживаются человеческие узкие места. На самом деле зачастую именно несовершенная инфраструктурная система команды препятствует высвобождению производительности. На картинке выше показана инвентаризация, которую я провел в 2019 году. У нас есть всевозможные технические средства, но многие из них только скоро заработают.

Например, по таким компонентам, как H5, нас сейчас всего 20%, потому что до 2018 года у нас были только приложения и ПК, а потребности в H5 у нас не было, но с 2019 года мы начали охватывать WeChat и экологию сообщества, Поэтому в настоящее время WeChat, H5, а также покупатели, продавцы и торговые центры находятся на подъеме.Чем больше это происходит, тем больше студентов следует поощрять к работе с инфраструктурой.

Важность составления такой карты инвентаризации заключается в том, что когда вы управляете командой и распределяете долю бизнеса и инфраструктуры, пусть все студенты знают, где наши узкие места, рассказывают всем, на чем мы сосредоточимся и когда мы надеемся это сделать. В какой степени, как вы ожидаете, что все будут участвовать в совместном строительстве, и какой рост возможен, поэтому инфраструктура часто является очень хорошим противоядием от проблем роста, с которыми сталкивается команда, что может помочь студентам сравнить ширину и глубина стека технологий большое расширение.

Поэтому предыдущее обсуждение было сосредоточено на выяснении, потому что, если информация недостаточна и неясна, часто невозможно говорить о ценности с деловой стороной и начальником, а возможность поговорить о ценности с начальником - это то, что мы упоминалось ранее.

4. Резюме - ключевые моменты трансформации управления

Если вы хотите заняться внешним техническим управлением, вы столкнетесь с некоторыми психологическими барьерами.Я резюмировал следующие 4 ключевых момента:

Ключом к управлению является способность выбирать, использовать, взращивать и удерживать. Я также добавил открытие, заключающееся в том, чтобы оптимизировать людей, убеждать их уволиться и даже увольнять людей. Пока вы управляете, вы должны иметь возможность рано или поздно эта способность.

1. Отправной точкой управления является достижение результатов

Во-первых, отправной точкой управления является собственно достижение результатов.Это результат, которого может достичь ваша команда с точки зрения бизнеса, продуктов и проектов.Если вы сможете получить этот результат, вы будете считаться квалифицированным в управлении , а дальше будет человеческая часть и организационная часть.

2. Процесс управления является двойной ремонт персонала

На самом деле, мы говорим, что селекционное разведение кажется очень ложным, но на самом деле за этим стоит логика. Как выбирать людей, кого выбирать, что делать, как ставить цели и как оценивать? Необходимо быть ясным и учитывать все технологии, продукты, бизнес и управление.Во всем процессе люди обучаются на основе вещей, вещи достигаются на основе людей, а ключевые люди, которые полагаются на управленческую мудрость, связывать людей и вещи - это роль менеджера, так называемое двойное совершенствование персонала, которое также может привести к всестороннему улучшению умственных, умственных и физических сил для вас.

3. Развитие организации

Если вы хотите довести команду до своего идеального состояния, помимо поддержки всей системы мотивации зарплаты и льгот компании, я перечислил здесь несколько других.Это все менеджеры могут тратить на разных этапах. , такие как построение командной культуры, проектирование и корректировка организационной структуры, канал продвижения консенсуса на уровне способностей, обновление структуры талантов, гарантия интеграции новичков, продвижение командной атмосферы, улучшение системы обучения, создание влияния в команде и т. д. Сегодняшнее время ограничено. Не расширяйте .

4. Сложность управления — концентричность

Это самое сложное Я понимаю, что должно быть объяснение для верхней стороны, а затем есть вдохновение для нижней стороны.

Наконец, я хотел бы прочитать с вами абзац, который также дал мне больше возможностей для размышлений обо всей фронтенд-индустрии:

2-й отчет 4-й серии Всероссийских экономических переписей»Малые, средние и микропредприятия стали важной силой в содействии экономическому развитию.” отметил, что в конце 2018 года среди малых и средних предприятий в моей стране насчитывалось 910 000 программ для передачи информации, информационных систем, технических услуг и интернет-предприятий, что на 690 000 больше, чем на конец 2013 года, что означает, что он утроился и увеличился на 300. %.

Мы все знаем, что нынешние компании выступают за использование Интернета, будь то «+Интернет» или «Интернет+», так называемые онлайн-процессы и бизнес-данные, включая многие правительственные ведомства, где будет построена государственная система, работающая на чаще всего один раз, то всем этим автономным и неавтономным системным стойкам регистрации необходимо установить физический интерфейс, который соединяет бизнес-данные позади, что мы называем экраном или даже голосовым устройством, будь то транспортное средство, мобильный или ПК, а построение интерфейса должно требовать внешнего интерфейса. Да, будь то традиционная компания, нуждающаяся в преобразовании, или новая интернет-компания, их требования к технической команде внешнего интерфейса просто необходимы.

В этом контексте это возможность для всех инженеров, поэтому, основываясь на этом анализе, я считаю, что все мы можем понять, что, несмотря на множество проблем, перспективы для инженеров по-прежнему очень хорошие, а передовая отрасль по-прежнему в середине. На ранней стадии бонуса менеджеры внешнего интерфейса также имеют большой потенциал с течением времени. Далее мы будем работать с вами, чтобы сделать эту экосистему внешнего интерфейса все лучше и лучше, и помогать большему количеству разработчиков получать больше роста и вознаграждений. .

Текст/Скотт Редактор / Чжан Сяоцзюй Оригинальную ссылку см.ООО, ООО .info q. Заказ / статья / 9Гом ...